主持人：各位网友大家好，欢迎作客新一期的CIO百家讲坛栏目，本期访谈我们有幸请到了龙湖集团CIO丁元刚先生，丁先生您好。
丁元刚：您好，大家好!
主持人：我们还是按照往期的惯例，先请丁先生介绍一下自己。
丁元刚：大家好，很高兴来到这个讲坛。我的职业生涯很简单。回想了一下，到目前为止，就服务过三各企业。第一个是东方晴纶机厂，第二个就是2000年之后到2003年轻化万博成都分公司做技术总监，第三个就是到龙湖集团，目前的职位是龙湖集团CIO。
主持人：我知道龙湖集团是做房地产行业。丁先生接触这么多年的信息化，您觉得房地产行业的信息化与其他行业的信息化相比有什么显著特点呢？
丁元刚：我在房地产企业龙湖集团做信息化工作有五年的时间，给我的感觉，我觉得房地产企业的信息化跟别的公司比就是风险比较大。为什么这么说呢？大家知道，一个信息化不是简单为了信息化而信息化，而是跟公司企业的管理水平、管理的模式有密切关系。大家也知道，其实我们房地产企业，对我们来说还是一个新兴的行业，我们公司到今年也就是12年的时间，很多管理的思路、管理的模式还在探索。这个时候要做信息化就有很大的风险。
因为信息化肯定是锦上添花的事情，不可能是雪中送炭。你的管理模式只有成熟了，很多东西用IT来实现。而不像以前在东方晴纶机厂做ERP的时候，很多Oracle、用友、SAP马上有成熟的解决方案出来。而我们做房地产的做信息化，没有一个成熟的厂商给我们所谓成套的解决方案。使得我们信息化很多都是自己在摸索着做，这有很大的风险。而且这个过程中，因为房地产企业是一个新兴的行业，信息化的SAP、Oracle根本不看重这方面。
为什么说风险大呢？当时做，除了OA到现在，另外几个系统已经分了几个方案了。比如CRM系统，因为我们做事情比较严谨，找了几家方案，最后选了一家比较知名的企业，今天就不提它的名字了。上了它的CRM一年多的时间，因为企业运作的问题，就不做这块业务了，后续的服务就没有了。使得我们从头开始做，所以对我们来说风险比较大。
还好我们龙湖信息化走得比较前面，我们一直还是先驱，还没有成为先烈，我想也不会成为先烈。
主持人：现在很多企业、部门越来越重视信息化，信息化在企业中的地位也越来越高。我不知道房地产企业的信息化，丁总您认为它的阻力来自哪些方面？
丁元刚：房地产企业，很多企业都没有达到我们这样的信息化水平。我可以很骄傲的告诉大家，04年我们全部实现网上产品。到现在为止，所有的管理层都可以通过手机处理我们的业务。这是我们自己信息化水平的体现。
当然因为在房地产行业里面，各种企业的信息化水平是参差不齐的。我们龙湖主体规划做得比较好一点，但是总体规划实施过程中，确实还是比较艰辛。对我们来说，我觉得做我这个位置，我觉得我们的董事长对我的支持特别大。
一开始大家说，我们CRM推导重来，不只是浪费了经济，而且对我们公司管理的上一个层次是一个损失。本来准备CRM做完了以后，管理上一个层次。但是没有做了，要从头开始做。
对龙湖来说，我认为内部没有风险。因为我们所有员工都知道信息化是一个很好的工具。这点我还是给大家讲一个案例。
我们最早做OA的时候，全集团所有的全部OA，不管你是领导还是普通员工，都有OA。我知道我们的工程副总，50几岁的一个老头，大家想，50几岁做建筑行业的工程师以前根本没有接触过计算机。但是要上OA，必须自己所有的审批都要往上审批。当时给这个老头说，给你配一个写字板，让你录入快一点，而我们这个工程师说不用，他一定要学打字。我们这种副总层面的老头带队，使我们OA推进得特别快、特别好。所以对我们来说内部的风险是没有的。
主要的风险是业务探索走弯路，我们业务的探索目前是最主要的风险。
主持人：确实是信息化的建设离不开领导的支持，但是企业现在也越来越明了信息化，企业发展最重要的一点就是如何利用IT手段支撑企业高速发展，龙湖集团是如何制定自己信息化发展策略的？又是如何支撑这种策略的？
丁元刚：我们业界有句话，如果你的企业不好，不搞信息化可能是等死，搞了信息化，搞不好就是早死。我们信息化水平一定跟我们的业务设备紧密相关，我们一定不是为了信息化而信息化，一定是解决我们的业务问题，一定是考虑我们当时的管理现状，到底做什么样的信息化。所以到现在为止，我也没有在公司里面谈做我们的ERP，我们不叫ERP，叫一个一个业务系统。为什么不叫ERP？大家知道ERP是企业资源计划，这方面我们也没有搞清楚R到底是什么？所以当时，我们想，上一个业务系统解决一个问题，一个总体的规划。
我们一般是做五年的规划，每年做一个回顾、调整。甚至按照我们的计划，03、04年我们又上了OA。当时OA是为了解决我们工作的效率、沟通的效率问题。大家知道，房地产开发企业总部，还有很多项目部是在施工现场。有大量的合同、大量的审批，如果使用传统方式，回传单的效率特别低。而通过网上审批之后，我们的效率大大的提高。就是以前我们签个合同，可能拿了手签单找所有人把这个合同签完之后一般要四天时间，通过上OA之后，如果最快的话，大家摧一下有合同审批，一般要四个小时。
通过我们IT化以后，对我们的业务也进行了疏理。刚上管理系统的时候，我们对每一个业务进行的疏理。谁批准的合同等等，全部进行了疏理。疏理完了以后，对我们的业务也是很好的支持。当时记得，最早的合同审批的时候，很多终审的时候，都是董事长终审。董事长一天盯着电脑审批就行了，没有时间做别的事情。通过我们合同的疏理，我们形成了一个授权机制，董事长说，这个合同我不用终审了，用副总进行终审。现在我们董事长一年合同审批不了几个，但是整个公司企业照样能很好进行每一层次的工作。
对我们运营来说，怎么收入？还有怎么支出？还有怎么过程管理？这三条线，我当时想得比较清楚。当时龙湖还是在重庆，我们的房子很好卖。基本上我自己买我们公司房子，都要排队。对怎么收入这条线不是我们的重点，但是怎么用起来这条线是很重要的。所以在04、05年的时候，开始做了成本管理系统。成本管理做完以后，06年开始做CRM系统，怎么提高客户满意度，提高我们的销售。
07年，我们客户、支出都能管起来的，但是我们项目的过程也要管起来，我们项目要计划管理。今年还做了一个支持管理。今年准备做我们的采购这些管理，所以我们上的计划是一步一步推进，但是过程中还有两个最基本的管理系统，就是财务管理系统和HR管理系统，一直在做。
我们龙湖有规划，每五年有规划，每年都知道今年的重点是什么，一定要建设什么系统。我们龙湖只要系统一建好，都能做起来。
未来几年这些系统建得好之后，我们做什么呢？我们要对这个系统进行回顾。因为当时在我们的成本系统，05年做的成本系统，是基于当时的管理理念做出的成本系统，今年我们要重新回顾。所以我们有产品系统的一些思路，有一些新思路，把系统重新做，重新修改。房地产企业信息化不是一蹴而就的，要不断的回顾前期。这是我们母公司龙湖的特点。
主持人：刚才说到的OA还有明源的ERP。不知道龙湖集团现在除此以外还用一些什么样的系统。刚才也提到了五年的规划，不知道丁总未来五年的规划是什么？
丁元刚：我们在业务上面主要依托明源结成战略合作伙伴关系，我们进行深入，它帮我们实现。在技术管理上，财务系统我们用的用友的，HR系统用的是明基的。未来五年，可能所有系统建立好了之后，对我们的系统进行回顾、优化，不断满足我们的需求。
主持人：没有进一步信息化建设的五年规划吗？
丁元刚：五年规划我们基本上都要分解。今年分解出来的就是今年的采购管理和我们的分工方管理，可能明年要做一个产品数据管理这种东西。我每年都有，有一个怎么的全景图，实现了，就变成蓝色的，实现了，没有呢，就是红色的。
主持人：看来丁总走的是稳抓稳打的路线。有调查说现在CIO主要精力铺在整合和业务上。不知道丁总作为CIO如何做到与技术之间的整合。
丁元刚：因为IT一定是服务业务的。这个时候怎么去整合呢？我觉得主要是我们的信息中心，怎么跟业务部门配合。说到底，在业务上你肯定没有业务部门那么清晰，它到底怎么处理。但是业务部门也不知道它这个需求怎么通过IT技术的实现。我们作为IT与业务部门之间的桥梁。其实我们团队里面的人员也是，我的重点人员是在我们前期需求的调研上。我们叫信息管理员，是我配置比较多一点的人员。他们主要是负责和业务部门在一起交流业务需求，我主要是搭建这种整合的平台。
怎么整合我们的业务部门？我们要根据不同的时间段进行整合。所有我们的用户权限管理的整合，还有我们消息机制的整合。还有组织架构的整合，所有的信息系统，降低我们系统管理员的工作量。因为以前大家知道，系统管理员都知道，这个系统员建一个用户名权限、那个系统管理员建立一个户名权限，所以现在IT系统不用进入某一个系统解决事情，是需要你做的事情，直接推到你的桌面上。以后，不同的业务系统都要有代办，所以做了一个整体的规划。
业务的整合主要是了解我们业务部门的需求，把我们业务部门的需求，它的需求再升华，转化为我们IT需求来实现。目前，信息化的策略我们叫业务主导，第二个是聚焦需求。这个需求看是显性的还是隐性的，第三个充分依托分工方，我现在的人员配置比较好，一定要找到很好的合作伙伴一起帮我们做。我自己的业务系统是没有编程人员的。所以跟很多业界朋友说，龙湖集团IT效果那么好，人员那么少呢？我说主要是分工方的贡献比较大。
主持人：因为现在信息化人才流失很严重。不知道丁总在自己的团队是如何建设的？又怎么防止这种人才的最小流失呢？
丁元刚：可以骄傲地说一下，自从我到龙湖来了之后，我这个团队没有流失一个人。这个地方的吸引，首先第一个是我们企业文化，大的企业环境要留住人才。开始给大家稍微介绍了一点，我们龙湖的最大特点说笑话就是简单、粗暴。就是我们的沟通简单直接，我们现在提倡简单直接的直接化的沟通，所以在我们的龙湖里面，没有拐弯抹角的揣摩文化，大家工作很轻松。我经常跟我们的工作人员说，你可能会很累，但是你可能是体累，但是心不累，心情会很舒畅。
还有一个充分授权，使得我们员工很有成就感。在我的团队里面，只要我员工做出来的事情，向上汇报的时候，全部是以他们为主进行汇报。作为我这个负责人，从来没有说你做了活，我来汇报。使得我们员工很有成就感。我觉得我们董事长蛮厉害的，知道我是负责整个部门的业绩，什么事情都是你来做，你会陷入事务里面来。他希望我们的管理层面，一定要脱离事务，多想想公司关于信息化方面的发展。所以我下面的员工，一个系统做出来很有成就感，又汇报，大家一交流，感觉特别好。
所以说我怎么留住人的话，第一个就是企业文化，第二个就是团队。我很感谢我们团队的兄弟们。
主持人：这么少的人，做了这么多的事情实属不易。丁总如何把自己的信息化团队建设成为企业独当一面，成为竞争的一种核心。或者说咱们的信息化在咱们的企业中，现在是处在什么样的一种地位？
丁元刚：我觉得说地位，会不好意思说。跟大家说一下现状，现在我们全集团的员工对信息化已经有依赖了。离不开信息化。我们现在的网络中心在重庆，如果网络中心出现问题，大家会感觉不知道怎么工作了。通过这个事情，员工对信息化形成依赖。这样就知道信息化的地位了。
再说一下信息化的组织架构吧。整个龙湖集团信息中心包括我只有六个人。两个信息管理员，一个数据库管理员，一个网络管理员，再加上信息管理员做这个事情。我们所有的事情，比较明确。
就是我们要什么，谁能把我们的需要实现？所以我们很明白我们工作重点是什么。我从来不会招聘编程人员，并不是他们没有能力、没有本事，只是在我们这个地方没有他的位置。我永远都是杀到业务一线，知道业务需求，知道这个事情是某某某能做，把它实现了。我们整个职能划分比较清晰，大家知道做什么比较清楚一点。
主持人：丁总是技术出身吗？
丁元刚：我算是技术出身吧!因为我87年航空大学毕业之后，一直在东方腈纶机厂，当时有一套体系，技术员、助理工程师等等一直在走，最后一直做到副总的层面，到那时候进行管理。
主持人：其实中国很多CIO大部分都是以技术为起点，然后在管理中发展，然后在战略中达到自己事业的高峰。我不知道丁总认为自己走到了哪一步呢？
丁元刚：目前情况下，我觉得我还是走到了第二步吧!就是管理。考虑到信息化在房地产企业里面的作用，可能还没有形成核心竞争力。我经常跟我们的员工说，我们虽然不能形成公司的核心竞争力，但是我们要把我们形成的核心竞争力，增强的核心竞争力给它加剧。所以我觉得目前在我们公司还处于第二阶段，就是管理怎样通过信息化手段，提高公司的效率，加强公司的服务管理。
主持人：现在都说，如今的CIO首先是一位商人，其次才是技术领袖。它需要有相应的头脑处理事情，对他们来说“少花钱、多办事”不仅是商人天经地义的本性，也是CIO的基本职业操守。不知道丁总在工作中是否有这样的感受？
丁元刚：我在龙湖这几年，最大的感受对一个事情的判断，降低成本不是简单判断它的价格这一点，而是判断它的价值，这点很重要。比如我上一个系统，直接投入五六十万，但是它后面产生的价值是多少。举个简单的例子，比如这段时间我们上的是手机终端处理，投入了十几万。这种产出它怎么去判断价值呢？我们的高管对公司价值是很大的，不要看了花十几万做这个公司，就这十几个人、二十几个人用，是没有什么好处的。当我们上某一个项目的时候，首先是进行价值判断，在价格上面最好能投入一个很好的价格。
主持人：您的硬件、软件和服务所占的比重是多少呢？
丁元刚：现在基本上都是各占三分之一，可能现在软件高一点，服务也是蛮厉害的。所有的服务，包括我们各地的专线，像北京、重庆，我是十兆的专线，这个费用很高。各地区公司，然后到项目部我们都是专线。因为大家所有的工作都在网上做，如果网络不到那就不能工作。
主持人：龙湖集团的投入和产出之间是怎样的比重呢？
丁元刚：产出我们不好算，因为去年，不是信息化五百强有个调查嘛!如果按照我们工作的销售额和IT的投入，比例就太小了。但是从另外一个角度告诉大家，我们人员IT的费用每年是两万多块钱。我不能从产出来说，但是可以从人均的IT费用来算。就是投入它的硬件、软件、维护大致算下来一年两万多块钱。
重庆公司以前是一个区域性的公司，现在发展到集团公司，一直都保持这种度。
主持人：也就是每年每个人是两万多块钱。它这个两万包括硬件、软件还有服务各方面的费用是吗？
丁元刚：就是我每年IT投入除以人数接近两万。
主持人：谢谢丁总。下面是两位网友的问题。
网友：我们单位也主要是做房地产，只是规模比较小。现在市场有做信息和建设产品方案的公司，来谈合作、销售，可是这毕竟这是不小的支出。您能否给出一些选择性的建议？
丁元刚：首先你要明白企业到底是需要什么。就像以前讲ERP似的，ERP不一定算是个系统。像龙湖最早在重庆也不是很大，不到一百多人，我们觉得先提高工作效率，先上OA。一定要明白企业当期和未来两三年需要什么，然后通过IT化实现。
其实明源有一个相对的解决方案。它针对企业规模大小，它有它的解决方案。我不是为明源打广告，你可以跟它们交流一下。我觉得现在咱们讲的多幸福呀？当时想找这种服务，真的找不到。当时03年有一种比较好的解决方案，很多问题就不会走弯路。其实到现在，我还是跟明源一起在探索，有什么新的解决方案，我们还是会做。我们信息化一定不要为了IT而IT，一定是业务需要。但是前期可能由你来主导，到后期还是像龙湖似的，龙湖上OA的时候，是IT主导，到现在，基本上是业务主导。
主持人：下面把最后一个机会留给另一位网友。
网友：我们是一家当地较有规模的零售企业，一直领先于竞争对手，不过现在也感受到巨大的压力。因为对手在快速的追赶上来，我们的业务模式和采用的系统也为他们所效仿，这种情况下，我们如何能创新，哪些创新是对手学不走的？
丁元刚：这个问题太大了。说到创新，对一个企业基本上是两个大的方面，一个是业务创新，一个是管理创新。
我不知道这位网友是在什么位置思考这个问题。我觉得是普通员工的话，我觉得思考到这个问题我觉得还是蛮大的。
不管是业务创新还是管理创新，我认为都需要一个工具。如果做信息化，要看这种创新能不能通过IT使它的创新得到实现？或者得到相对的提高。一定要思考。但是如果你做IT人员，你去考虑业务上面的创新，这种可能性就比较小。所以做IT人员最好是这样，一定要了解我们IT技术的发展，还有你的行业IT管理水平的发展趋势，然后给别人一些建议。当时我介绍给朋友就举这个例子。为什么我们IT系统最终做成辅助决策支持系统。其实很多创新是需要很多信息支持的。我们IT系统如果能够提供足够的信息，为他们创新提供一种支持，我觉得就很不错了。
大家也知道郎咸平是很厉害，为什么上市公司的年报，为什么郎咸平读出来新的内容，跟我们读出来的就不一样呢。这个真正的核心竞争力还是郎咸平自己，而不是我。我们到底能做到哪个层面上？我们做不到郎咸平。但是我们能把这个年报的报表提供得更详细，更有价值。就看这位网友所处的位子吧。因为现在竞争很厉害，就像龙湖这样，竞争也是蛮激烈的，龙湖通过这几天的信息化建设，使得公司的快速发展还是很稳健的。
现在只要一个新公司成立，马上有一套组织架构，所有的权限审批全部复制完，建立起来，使得公司很快在管理层面上运营起来了。所以说我们公司这两年急速的发展，而不乱。有些企业管的话，就管死了，不管的话，又乱了。所以通过IT手段就是如何把这些问题解决掉。
主持人：谢谢丁总。不知道丁总的回答能不能解决您的疑问。本期的CIO百家讲坛就到这里，谢谢各位网友! |
